コンサルティング・国際事業本部 東京本部 組織人事戦略部長 プリンシパル 木村 謹治 氏
三菱UFJフィナンシャル・グループ（MUFG）の一員である当社は、日本最大級の総合金融グループの顧客企業とのリレーションという強固かつ優良な営業基盤を持っています。コンサルティング会社としての収益基盤が極めて安定しており、大企業から中堅・中小企業まで多様なお客さまとの中長期的な信頼関係をベースにして、継続してコンサルティングを提供していく業務スタイルが大きな特徴となっています。
組織人事領域のコンサルティングには、合併前の（株）三和総合研究所、（株）東海総合研究所、（株）ダイヤモンドビジネスコンサルティングの時代から豊富な実績があり、業界ごとの事業環境の変化、業務の特性、職種に求められる能力など、蓄積されてきた知見を強みとして、国内はもとより海外現地法人に於ける人事制度の構築から組織戦略の策定、人材の能力開発まで幅広くお手伝いしています。 戦略系コンサルティングでは、経営課題の発掘から経営戦略の策定、グループ企業の再編やM&A、中・長期経営計画の策定から実行支援まで、企業価値の向上を総合的に支援しています。
マネジメントシステム領域では、国際財務報告基準（IFRS）への対応、グループ企業を横断した内部統制システムの構築、大規模災害などの発生時における事業継続計画の策定など、昨今の経営管理ニーズに対応したコンサルティングで実績を築いています。
また、一つの企業の中に、組織人事、経営戦略、マネジメントシステムを専門とするコンサルティング部門と、政策研究、内外マクロ経済調査を担うリサーチ部門を持ち、顧客のニーズに応じてコンサルタントと研究員が柔軟に “Co-Work” しながら、最適な解決策を提供できる点も強みとなっています。
例えば、官公庁や公的機関をお客さまとするリサーチ業務に於いては、民間の事業会社へのコンサルティングで蓄積してきた現場の知見を融合する事で、より実践的な提言が可能となっています。近年は行政と民間企業が協業する官民一体型のプロジェクトが増えていますので、総合シンクタンクとしてビジネスチャンスが広がっていると言えます。
また、民間企業へのコンサルティングに於いても、世界や日本、地域など市場が直面する課題についての確度の高いリサーチを踏まえ、深い理解に基づいて実効性ある戦略立案に活かす事ができます。
「様々な業界におけるプロジェクト経験の蓄積が大きな武器になっています。」
私ども組織人事領域のコンサルティングで言えば、業界別・企業規模別に組織人事領域の知見が豊富に蓄積されています。それは、ある特定の業界の特性に精通した上で人事制度を設計したり、その業界で求められる能力に合った人材教育を提案したりできるという付加価値に繋がっています。机上の空論ではなく、現場では何が難しいのか、将来に亘ってどんな事が課題になるのかまで分かった上で、実効を伴うコンサルティングが提供できる事が一つの強みとなります。
例えば医療業界であれば、国として社会保障費を削減するために、在宅医療・在宅介護の充実を目指していく流れがある中、医療機関としては医療スタッフへの一定以上の報酬を確保する事で医師不足や看護師不足を解消し、質の高い医療を提供したい意向があります。しかし病院として生き残るには経営効率を高めなければならず、年功的な昇給の仕組みとは異なる適切な人件費コントロールが必要になります。
医師、看護師、放射線技師といった国家資格を持つ多様な職種の人たちが働く組織の問題点を理解した上で、経営効率と従業員のモチベーションをどちらも高め、病院という組織をどのように活性化していくのか。このように相反する課題を解決するソリューションを提案できるコンサルタントが、社内に何人も揃っている事が当社の強みになっています。
もう一つ、顧客企業のグローバル化への対応にも会社として注力しています。業界や企業規模を問わず、多くの企業がアジアなど海外市場へ進出し、現地法人を設立する動きが顕著になっています。その国の事情に合った人事制度を構築するには、コンサルタントとして各職種を担うローカルスタッフの特性から現地の法律や雇用慣行に至るまで、国ごと・地域ごとに異なる事情に精通している事が求められます。
そこで強みとなるのが、MUFGグループが世界各国の市場で蓄積してきた知見です。銀行には既に何十年もグローバル市場に根を張って拠点展開してきた実績があり、当社の国際事業部門には銀行で長期間の海外勤務を経験したスタッフが在籍しています。各国のローカル事情に精通した人材がコンサルタントと密接に “Co-Work” する事で、ソリューションの質を高めているのです。経営戦略やマネジメントシステム領域のコンサルティングに於いても、同様の協働が行われています。
コンサルティングの形が特定化しておらず、個々のコンサルタントが自分の経験やスキル、個性を活かして仕事ができる裁量が非常に広いと思っています。
コンサルティング会社によっては、その会社固有のシステムやツールなどの “標準的な仕組み” を使う事を前提としてソリューション提案する所も少なくありません。それに対して当社では、あくまでお客さまの個別ニーズに基づいてオーダーメイドで解決策を立案しています。お客さまとの長期的な信頼関係づくりを通して、自分がやりたいと思うコンサルティングの形が実現できる自由が、自己責任に於いて委ねられている会社です。
勿論、「1人コンサル」 には限界がありますので、私の統括する組織人事戦略部門では、2～3名から5名の 「チームコンサルティング」 でプロジェクトに臨んでいます。個々のコンサルタントが知見を出し合いながら案件を動かし、新しい価値を生み出していく事で課題への対応力を高めています。チームに1人新しいコンサルタントが参加すれば、そこに新しいタイプの知見が生み出され、新しい仕組みやソリューションに結実していきます。
当社は創業以来、企業のミッションとして、プロフェッショナルチームが「インフルエンシャル・フォース」を目指す事を大切にしています。これは、誰もが各分野で一流のプロフェッショナルを目指し、チームの力でお客さまに良い影響を与え、ひいては社会に貢献していく気概を持つ事を意味しています。その意味で当社の社員には、分野は違っても皆が同一の大きな目標に向かっている、という連帯感があります。
また、お客さまの経営課題は一つのソリューション領域に留まりませんので、中長期に亘るリレーションシップ・コンサルティングを続けていく過程で、組織人事、経営戦略、マネジメントシステム、あるいはリサ－チ部門のチームとフレキシブルに “Co-Work” して、幅広い領域の経営課題を段階的に解決し、企業の成長を包括的に支援するスタンスを重視しています。
「銀行員的な人物像とは全く異なります。」
第一に 「対人感受性」 が高い人であって欲しいと思っています。能力やスキルがあっても対人感受性が低ければ当部門でやっていくのは難しいと判断しています。
組織・人事コンサルティングに 「絶対の正解」 は存在しません。初めからベストな答えとして課題解決の仕組みがあるわけではなく、プロセスや運用の仕方によってソリューションの質が違ってくるのです。経営課題へのそうした 「ベターな解」 をお客さまにプレゼンテーションし、ご納得頂くには、社長、役員、従業員に対してそれぞれ対応のし方が異なってくると思っています。業界の特性、企業の歴史と文化、従業員の志向といった個別事情を踏まえた上で、相手に応じて説明の仕方、コミュニケーションの取り方を変える事ができないと、どれほど優れたソリューションであろうとも、お客さまの意思決定を促す事はできないし、経営トップから現場まで、改革を浸透させていく事はできないからです。
次に、チームコンサルティングの前提となる一定以上の協調性を見ています。単なる協調性ではなく、チームが最大限に力を発揮するような影響を与える力を備えた人であるかどうかはとても重要な意味を持ちます。
そして3つめが、エンプロイヤビリティ、すなわち転職市場で通用する力を意識している人である事。社内だけで通用する力ではなく、社外から 「ぜひウチに来て欲しい」 と言われるような、対外的に通用する力を持ったコンサルタントを志向しているかどうか。言い方を変えると、今いる会社で培ったスキルを、広く対外的に通用する形にアレンジし、発展させてコンサルタントとして自立できる人である事を求めています。当社では、会社の看板で仕事をするというより、個人の看板を意識して仕事をして頂く事になります。MUFGグループの顧客基盤はビジネスの出発点に過ぎず、そこから信頼関係を築いていけるかどうかは、コンサルタントの手腕にかかっています。
会社としてコンサルタントの育成には注力しています。アソシエイト・コンサルタント・シニアコンサルタント向けの階層別研修から、「統計解析」 や 「思考トレーニング」 などコンサルタントの基礎的な業務スキルに関する研修プログラムを用意しています。
現在は事業会社等で働いていて、コンサルタントを目指されている若手の方と面接の場でお会いすると、「体系的に勉強できるでしょうか」 「日常の業務に追われて勉強する時間が取れないのでは…」といった声もお聞きします。実際の案件の中でチームに参加して、OJTで学ぶウエイトが高いのは事実ですが、並行して Off-JT の機会は豊富にありますし、部門内では自主的な勉強会等も実施しています。個人の必要に応じて、能力開発の機会を利用して頂ける環境があります。
また本人の志向があれば、執筆や講演など情報発信の機会もあります。当社発行の雑誌 「季刊 政策研究」 には、入社年次に関わらず特定分野に関する知見があれば原稿執筆が可能です。未来提言のシリーズ書籍 『201X年日本はこうなる』 は、見開き2ページをワンテーマとする論考で構成されていますが、原稿は毎年、社内公募原稿を審査の上、編集しています。
私は、法学部を卒業した年に司法書士の国家資格を取得し、総合商社のグループ再編に伴う法律上の手続きを行う企業に就職しました。そこで司法書士の資格・スキルをベースとした仕事を通じて様々な企業と関わる中で、人事や財務などのコンサルティングに魅力を感じ始めました。
その後、より幅広くコンサルティング業務に携わろうと会計事務所系のコンサルティング会社に転職し、相続対策や事業承継対策のスキーム構築や手続きなどを経験しました。折しもバブル経済が破綻した時期でしたので、経営状態が悪化し業績が下降する企業が増えており、会社の中で 「事業再構築」 を専門とする新規ビジネスを私が中心になって立ち上げる事となりました。そうした経緯で、お客さまの事業再生のために 「組織のスリム化」 や 「人員のリストラ」 など、根気強い交渉プロセスが必要な組織人事戦略のコンサルティングを数多く手掛ける様になりました。
当時の私にとって、当社はいわば競合相手でした。実際、案件の獲得をコンペで競った事もありましたが、業界ごとに蓄積されている知見の差を痛感させられ、リサーチ部門と連携した提案スタイルと併せて、ライバル会社の中では一番の強敵でした。 自分が今後、組織人事領域のコンサルタントとしてキャリアを発展させて行く上で、当社には相当幅広い経験と優秀な頭脳が集まっている事が推察され、端的にそれが魅力でした。リサーチ部隊と “Co-Work” できれば、案件を受注する上でも有利になると考えました。さらに、前の会社では自ら積極的に営業提案して案件獲得に取り組んでいましたので、MUFGグループの顧客基盤の存在も営業面からは大きな魅力でした。
また、会計系のコンサルティング会社で事業再構築を軸にコンサルティングを行う以上、コンサルティングの幅に限界があり、より総合的に企業成長を支援したいという想いが強くなり、次のキャリアステージとして当社を選びました。
「ファーム出身者だけでなく、事業会社出身者、国家資格ホルダーなど、幅広いバックグラウンドのメンバーが揃っています。」
コンサルティング会社というと、専門性の高いスキルを持ったプロ集団で、徹底した成果主義の下に競争が激しく、どこかぎすぎすした雰囲気をイメージするかもしれませんが、当社はむしろアットホームな雰囲気の会社です。
社名から 「銀行系の会社」 に特有の年功序列のカルチャーを想像される方もいらっしゃると思いますが、コンサルティング部門には銀行からの転籍者はおらず、私を含めて在籍するコンサルタントは、皆プロパーの社員で構成されています。職務上の階層が違ってもコミュニケーションの断絶はなく、ほとんどの社員が 「さん付け」 で呼び合うフラットな組織です。チーム内での協働に限らず、普段からごく自然にお互いを気遣い、助け合う温かみのある人間関係が醸成されていると感じています。
雇用形態についても、外資系のコンサルティング会社のようにパートナー契約を交わす有期雇用ではありません。成果主義ではありますが、正社員としてじっくり腰を落ち着け、コンサルタントとしてキャリアを発展させて頂く事ができる点も当社らしい環境だと言えます。
世の中の変化の先を見て、常に質の高いソリューションを提供するためには、組織としてある程度の規模の拡大が必要であると個人的には考えています。
例えば今、私の部門に20名のコンサルタントがいて、複数の案件に同時並行で取り組む多忙な毎日を送っていますが、この現状に満足していたのでは、事業機会はこれ以上広がらないし、個人の能力向上の機会も広がりません。組織として求心力は保ちつつも、身の丈に合った成長をしていきたい。樹木が1年ごとに年輪を増やして太く高く成長するように、よい事業機会やよい成長機会を増やしていきたいと考えています。
コンサルティング会社で経験を積まれている方は勿論、事業会社の経営管理部門や人事部門、海外部門などに勤務し、その分野の知見をお持ちの方、会計士や税理士、弁護士など専門資格をお持ちの方でコンサルティング業務への志向をお持ちの方は、ご自身のキャリアを発展させる場として、当社を検討して頂ければと思っています。
